在2025年农商银行年中工作会议上的讲话发言

会议强调了提升服务质量、加强风险管理、推进数字化转型的重要性，助力实现全年发展目标。下面是小编为您整理的在2025年农商银行年中工作会议上的讲话发言范例，仅供参考，希望对您有所帮助。

在2025年农商银行年中工作会议上的讲话发言同志们：大家上午好!今天，我们在这里召开**农商银行2025年年中工作会议，主要任务是全面总结回顾上半年全行各项工作的得失，深刻剖析当前我们面临的形势与挑战，并对下半年的工作进行系统性、战略性的安排部署。刚才，*同志以及相关条线部门已经全面系统地通报和分析了上半年各条线的业务经营情况，并对下半年的综合考核与薪酬考核办法进行了解读。这些通报和解读，数据详实、分析透彻、导向鲜明，我完全同意。希望大家认真领会，抓好落实。借此机会，我代表行党委，向在座的各位，并通过你们，向辛勤奋战在全行各个岗位上的广大干部员工，致以最诚挚的问候和最衷心的感谢!一、肯定成绩、正视差距，客观全面地回顾上半年工作2025年上半年，是极不平凡的半年。面对复杂严峻的宏观经济环境、日趋白热化的金融同业竞争以及区域经济转型带来的深刻挑战，全行上下在市委、市政府和省联社的坚强领导下，坚持稳中求进工作总基调，紧紧围绕年初制定的战略目标，迎难而上、砥砺前行，各项工作取得了一系列来之不易的成绩，展现了**农商银行人应有的韧性和担当。上半年，我们实现了业务经营的平稳运行。虽然我们没有在公开渠道披露具体的业绩数据，但从内部掌握的情况看，我们的核心业务指标基本符合预期，整体发展态势保持了稳定。在服务实体经济方面，我们持续加大对地方重点项目、民营小微企业和“三农”领域的信贷投放力度，践行了地方金融主力军的责任与担当。在深化改革方面，我们稳步推进各项既定议程，内部管理机制和运营效率得到优化。特别是在风险防控方面，我们经受住了考验，守住了不发生系统性风险的底线。这些成绩的取得，是全行干部员工用汗水和智慧浇灌的结果，是我们在重重压力下“稳”住了阵脚，“进”取了成效的最好证明。在肯定成绩的同时，我们更要用一种清醒、审慎、深刻的眼光，去审视我们工作中存在的短板与差距。这既是党委实事求是精神的体现，也是我们走向更高质量发展的必然要求。一是经营发展的结构性矛盾依然突出。从外部看，宏观经济下行压力传导效应明显，有效信贷需求不足，优质资产获取难度加大。放眼全省乃至全国的同业，我们可以观察到，许多区域性银行普遍面临净息差持续收窄的压力部分银行的不良贷款率呈现上升趋势。这种行业性的困境，我们同样感同身受。从内部看，我们的资产负债结构有待进一步优化，业务增长过度依赖传统存贷业务的模式亟待改变，中间业务收入贡献度不高，新的利润增长点尚未形成规模。二是市场竞争的“贴身肉搏”愈演愈烈。国有大行凭借资金、技术、品牌优势不断下沉服务，股份制银行在重点客户和重点领域攻势凌厉，互联网金融平台利用场景和流量优势侵蚀我们的客户基础。我们过去赖以生存的“人熟、地熟、情况熟”的传统优势，在信息化、数字化的浪潮冲击下，其效用正在减弱。如果我们不能在服务模式、产品创新、客户体验上实现突破，我们的市场份额就将面临被持续蚕食的风险。三是内部管理的精细化水平亟待提升。部分机构、部分员工的危机感、紧迫感不强，“等、靠、要”思想依然存在；一些制度的执行力打了折扣，“重部署、轻落实”的现象时有发生；风险管理的关口前移和源头管控能力仍需加强一些潜在的风险隐患未能被及时发现和处置；人才队伍的专业能力和综合素质，与我们应对未来挑战、实现转型发展的要求相比，还存在明显差距。同志们，成绩是过去的句号，问题是未来的考卷。我们必须保持“成绩不说跑不掉，问题不讲不得了”的清醒，既要为已取得的成绩感到自豪和鼓舞，更要为存在的短板和挑战感到警醒和鞭策。只有这样，我们才能在下半年的工作中，找准方向、精准发力。二、聚焦重点、深化改革，系统全面地部署下半年工作下半年，是完成全年目标任务的攻坚期，更是承上启下、谋划长远的关键期。我们要紧紧围绕本次会议确定的“五个坚持”工作机制，将其作为我们下半年工作的总纲领和总抓手，不折不扣地加以贯彻执行。下面，我将围绕这五个机制，对下半年的重点工作进行再强调、再部署。(一)坚持“督导管控机制”,以铁的纪律狠抓过程与落实，全力保障执行穿透到位。“一分部署，九分落实”。再好的蓝图，如果不能落地，就是一纸空文。下半年，全行要把抓落实、强执行摆在所有工作的首要位置。一要构建层级清晰、责任到人的“责任链”。我们提出的“总行领导包片、条线部门包点、支行行长负总责、员工各司其职”的责任体系，绝不能停留在口号上。总行领导要真正沉下去，深入包片分管区域，既要“督”,更要“导”,帮助基层解决实际问题。条线部门要走出办公室，到业务一线去，解剖麻雀，精准指导，不能只当“发令员”,更要当好“施工员”。各支行行长作为“一线总指挥”,必须扛起经营管理和风险防控的主体责任，对本机构的全年任务负总责。每一位员工都要明确自己的岗位职责和目标任务，形成千斤重担人人挑、人人头上有指标的奋斗格局。二要实施动态监控、高频跟踪的“监测网”。过程管理是结果管理的根本保障。总行相关部门要运用好各类经营分析系统，对各项核心指标、重点任务的进展情况，实施动态化的过程监控。要建立高频次的跟踪问效机制，对进度滞后的机构和个人，及时预警、及时约谈、及时督办。要让“庸、懒、散、拖”无处遁形，让“比、学、赶、超”蔚然成风。三要强化结果运用、奖罚分明的“指挥棒”。考核是指挥棒，薪酬是风向标。下半年新的考核办法已经明确，就是要树立起“以实绩论英雄、凭贡献定薪酬”的鲜明导向。要加大正向激励力度，让干得好的同志名利双收、劳有所得；同时，也要敢于动真碰硬，对工作不力、业绩垫底的，必须进行严肃问责和刚性兑付，真正让制度“长牙”,让考核“带电”,建立起一套从目标设定、过程监控到结果运用、奖惩兑现的闭环式、穿透式管理运行体系。(二)坚持“综合营销机制”,以深耕网格夯实客户基础，全力推动业务固本拓新。客户是银行生存发展的根基。在存量竞争时代，谁能掌握更多、更优质的客户，谁就掌握了发展的主动权。我们必须坚定不移地推进综合营销体系建设。一要将网格化营销做深做实。网格化营销不是简单的划分片区、分配任务，而是一套精细化的客户经营体系。正如我们已经探索出的经验，这套体系要包含“建档标准化、产品多样化、服务精细化”。下半年，我们要全面推广绘制营销地图的做法，将每一个乡镇、每一个社区、每一个商圈、每一个产业链都变成我们的“责任田”。要建立起覆盖全面的客户信息台账，利用数据分析工具，精准画像，实现从“大水漫灌”到“精准滴灌”的转变。二要坚定执行“商户优先”的走访策略。会议明确了“先易后难、由近及远、商户优先、稳存拓新”的走访策略。为什么要突出“商户优先”?因为广大商户是城乡经济活动中最活跃的细胞，他们既是存款的重要来源，也是信贷的潜在需求者，更是连接千家万户的金融服务节点。我们要与市场监督管理局等政府部门深化合作，全面掌握中小微客户的基本盘，通过“千企万户大走访”等行动，将金融服务送到他们的柜台上、心坎里。要为他们量身定制“产品组合+营销方案十营销话术”的网格管理工具，不仅要满足他们的结算、融资需求，更要提供财富管理、信息咨询等综合化服务，切实提升客户黏性。三要建立科学持续的考核体系。营销工作必须有标准、有考核。总行要明确规定各序列客户经理的走访任务、走访频率和标准化服务动作。更重要的是，要建立科学的考核指标，比如，在考核中不仅要看新增商户的数量，也要看商户的有效转化率和综合贡献度；不仅要看业务指标，还要引入“商户满意度”等软性指标，并赋予其合理的考核权重。通过考核这根“指挥棒”,引导全员真正沉下心去、俯下身去，夯实我们的客户基础。(三)坚持“专项行动机制”,以雷霆之势化解存量风险，全力筑牢安全发展防线。金融是经营风险的行业，风险防控永远是我们的生命线。当前，全省正在开展风险资产清收处置的专项行动，这既是上级下达的硬任务，也是我们自身实现健康发展的内在要求。一要拿出决战决胜的姿态。我们要有清醒的认识，不良资产不清，新的发展就无从谈起。我们必须以背水一战的决心和勇气，集中火力扫清障碍。回顾过去，我行在不良清收方面取得了显著的成效，例如在2024年的专项行动中，我们曾超额217%完成全年任务目标，并成功处置了“大华系列”等一批老大难问题。这证明了我们有能力、有办法打赢这场硬仗。下半年，我们要延续这种势头，进一步明确目标、配强资源、限时突破。二要用好“全员清收”的法宝。清收工作不是某一个部门、某几个人的事，而是全行上下共同的责任。我们要继续深化“全员认领、六类台账管理”的模式，将清收任务精准分解到每一个人。要充分发挥高管、中层、党员的模范带头作用，让他们带头认领最难啃的“硬骨头”。要继续用好退休员工清收专班这支奇兵发挥他们人熟、情况熟的独特优势。要严格执行奖罚分明的激励政策，将清收成效与绩效薪酬、评优评先、职务晋升硬挂钩，在全行掀起新一轮的清收热潮。三要坚持“内外联动”的策略。在依靠自身力量的同时，要善于借力。要进一步深化与法院、公安、司法等部门的长效沟通协作机制用足用好法律武器，对那些恶意逃废债的“老赖”,形成强大的司法震慑。要积极探索与第三方资产管理公司的合作，通过委托清收、资产打包转让等市场化手段，拓宽不良资产的处置渠道。同时，我们必须强调“源头管控”信贷审查和贷后管理部门要真正把好关，将风险管控的关口前移，坚决遏制新增不良的产生。(四)坚持“财务引领机制”,以精打细算的理念降本增效，全力提升经营管理质效。“节流”与“开源”同等重要。在当前息差收窄、盈利承压的大背景下，向管理要效益、向成本要空间，是我们必须练好的“内功”。一要强化预算的刚性约束。年度预算一旦确定，就具有“法”的效力，必须严格执行。全行上下要牢固树立“过紧日子”的思想，杜绝一切不必要的开支。要建立“以日保周、以周保月、以月保季、以季保年”的指标监测和督导推动机制，确保各项财务指标在计划轨道内运行。对于预算执行出现重大偏差的，要及时分析原因，严肃追究责任。二要持续深化降本增效。成本控制要精细到每一个环节。要明确重点费用和重点领域，比如业务招待费、差旅费、营销宣传费等，都要严格控制。要建立科学的利率定价机制，在保持市场竞争力的前提下，加强高成本存款的管控，努力压降综合付息率，守好我们的利润生命线。三要科学有序地优化布局。我们要对全行所有物理网点的效能进行一次全面的评估，按照“一店一策”的原则，对低效、无效网点进行优化调整，将宝贵的人力、物力资源配置到产出更高的区域和业务上。最终的目标，是要通过精细化的财务管理和资源配置，实现人均产能和网均产能的显著提升。(五)坚持“党建融合机制”,以红色引擎筑牢发展根基，全力转化高质量发展硬支撑。党建做实了就是生产力，做强了就是竞争力，做细了就是凝聚力。我们作为党领导下的金融机构，必须毫不动摇地坚持和加强党的领导。一要全面提高思想认识水平。各级党组织书记要深刻理解，抓党建就是抓全局，党建工作与业务工作不是“两张皮”,而是“一盘棋”。用好党建融合机制，就是要将党的政治优势、组织优势和群众工作优势，深度融入到经营管理的决策、执行、监督全过程、各领域。要把党建“软实力”源源不断地转化为推动我行高质量发展的“硬支撑”。二要全面强化党建引领作用。要扎实推进“党建+”模式，将党建工作与业务发展、风险防控、客户营销、人才培养等中心工作紧密结合。例如，可以在信贷审批委员会中设立党员监督岗，在不良清收攻坚团队中组建党员突击队，在网格化营销中设立党员责任区。要把支部建在业务链上、建在项目上，让党旗在业务一线高高飘扬。三要全面夯实基层支部堡垒。各党支部要以提升组织力为重点，扎实推进支部标准化、规范化建设。要严肃党内政治生活，用好“三会一课”、主题党日等载体。各支部书记要切实履行好第一责任人职责，既要懂党务，也要精业务，成为党建和业务融合发展的带头人。要进一步规范我们的党建阵地建设和党务管理工作，为党建与业务的深度融合提供坚实的组织保障。三、凝心聚力、夯实基础，为高质量发展提供坚实保障要实现全年目标任务，推动银行高质量发展，必须夯实各项基础工作，凝聚起全行上下的强大合力，为改革发展稳定提供有力支撑。(一)强化人才队伍建设，锻造高素质专业化团队。人才是第一资源，是银行发展的核心竞争力。针对当前人才队