在2025年第三季度业务竞赛活动推进会上的讲话

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在2025年第三季度业务竞赛活动推进会上的讲话同志们：大家好！今天，我们在这里召开第三季度业务竞赛活动推进会，主要任务是总结复盘前一阶段的工作，分析研判当前面临的形势，安排部署下一阶段的重点任务。刚才，相关条线部门通报了竞赛活动的进展情况，对先进给予了表彰奖励，对后进给予了警示鞭策，部分先进代表分享了宝贵的经验，后进代表也作了深刻的表态发言。几位分管领导同志结合各自领域，提出了具体、明确的工作要求。希望大家认真领会，关键是要抓好贯彻落实。时间过半，任务过半。站在三季度的关键节点上，我们既要看到成绩，更要看清问题；既要正视压力，更要坚定信心。这次会议，既是一次回顾总结的“复盘会”，更是一次统一思想、加压鼓劲的“动员会”，一次明确方向、狠抓落实的“部署会”。下面，我主要围绕“怎么看”和“怎么干”两个方面，讲三点意见。一、回望来路，于成绩与不足中看清“我们现在在哪里”今年以来，面对复杂多变的宏观经济环境、日趋激烈的同业竞争态势以及区域市场深度调整带来的多重挑战，全行上下紧紧围绕年初制定的战略目标，迎难而上、奋力拼搏，各项业务总体保持了稳健发展的良好态势。上半年，我们的存贷款规模双双迈上新台阶，资产质量基本保持稳定，普惠金融服务的覆盖面和可得性得到进一步提升。特别是进入三季度以来，7月份的“开门红”竞赛活动取得了阶段性成果，为完成全年目标任务奠定了坚实基础。这些成绩的取得，凝聚着在座各位以及全行每一位员工的心血。在此，我代表党委，向辛勤奋战在各个岗位上的全体干部员工，表示衷心的感谢和诚挚的问候！在肯定成绩的同时，我们更要用一种审慎、清醒、深刻的目光，审视自身存在的短板与不足。逆水行舟，不进则退；慢进，亦是退。当前，我们面临的问题和挑战，既有外部环境的“客观题”，更有自身发展的“主观题”。（一）从业务指标上看，“结构性失衡”的问题日益凸显。总量增长的背后，是结构优化的步履蹒跚。一是存款结构不优。尽管存款总量上去了，但高成本、高付息的定期存款、协议存款占比持续攀升，而低成本、高黏性的活期存款、结算类存款占比却在下滑。这种“量增质降”的局面，直接侵蚀了我们的息差空间和盈利能力。二是贷款投放不精。部分支行在普惠金融领域依然存在“垒大户”的惯性思维，对小微企业、个体工商户、新型农业经营主体等真正需要金融“活水”的客群，信贷渗透率还不够高，产品匹配度还不够好，服务颗粒度还不够细。三是中间业务不强。我们的收入来源依然高度依赖传统的存贷利差，在理财、代理、咨询等非利息收入方面，产品创新不足，营销能力偏弱，对全行利润的贡献度微乎其微。这种“一条腿走路”的模式，抗风险能力是脆弱的。（二）从工作作风上看，“精神性懈怠”的现象抬头露头。随着前几年业务的快速发展，部分干部员工身上出现了一些令人担忧的苗头。一是“小富即安”的守成思想。满足于过往的业绩，躺在功劳簿上沾沾自喜，缺乏二次创业的激情和斗志，工作标准有所降低，进取精神有所消退。二是“畏难发愁”的消极情绪。面对市场竞争的白热化，面对客户需求的多样化，不是主动去想办法、找出路，而是抱怨市场不好、客户难缠、政策太紧，缺乏“逢山开路、遇水架桥”的攻坚锐气。三是“按部就班”的路径依赖。习惯于老经验、老办法，对新业务、新技术、新模式的学习研究不够，面对数字化转型的浪潮，存在“本领恐慌”，行动迟缓，跟不上时代的节拍。（三）从市场环境上看，“颠覆性变革”的挑战扑面而来。当前，我们所处的金融生态正在发生深刻重塑。外部的竞争已经不再局限于传统的银行同业，科技公司、互联网平台凭借其技术、流量和场景优势，正在跨界进入金融领域，对我们的客户基础、业务模式构成了前所未有的冲击。客户的行为习惯也在加速变迁，年轻一代成为消费主力，他们对线上化、移动化、智能化的服务体验要求极高。如果我们不能顺应这种变化，还在用“柜台思维”去服务“指尖客户”，那么客户的流失将是不可避免的。同志们，问题是时代的声音，也是我们前进的动力。看清了问题，找到了差距，才能明确努力的方向。全行上下必须摒弃任何盲目乐观和麻痹思想，以强烈的危机感和紧迫感，正视挑战，迎难而上。二、锚定方向，于变局与挑战中找准“我们应该怎么干”面对纷繁复杂的外部环境和自身存在的诸多问题，怨天尤人没有用，坐而论道更不行。关键在于行动，在于结合实际，创造性地抓好落实。下面，我重点强调三个“不动摇”。（一）坚持战略定位不动摇，以经营的“确定性”驾驭市场的不确定性。外部环境越是充满不确定性，我们内部的战略航向就越要清晰而坚定。我们的确定性在哪里？就在于我们作为*地区本土金融机构的初心和使命，在于我们“服务三农、服务小微、服务社区”的市场定位。这是我们的立行之本、发展之基。一是坚定不移地推进普惠零售转型。这是我们的核心战略，是回答“为谁服务”的根本问题。全行必须将资源和精力进一步向普惠零售领域倾斜。要彻底摒弃规模情结和速度焦虑，真正沉下心来，深耕本土市场。总行层面要加强顶层设计，优化资源配置、考核激励、产品研发，使其全面适配零售转型的需要。各个支行要当好“一线施工队”，把战略蓝图转化为具体的战术行动，真正做到“身入”基层、“心入”客户。二是持之以恒地做深做透客户经营。客户是我们最宝贵的资产。过去，我们的一些工作停留在“拉客户”的浅层次，对客户的深度经营和服务不足。下一步，必须围绕“谋客、获客、活客、留客”这四个核心环节，构建全生命周期的客户关系管理体系。“谋客”要精准。要用好数字化工具，加强对区域经济、产业结构、客群特征的数据分析，形成客户画像，实现精准定位。不能再搞“大水漫灌”，要像打井一样，找准水源，深钻下去。“获客”要多元。要巩固好传统的物理网点阵地，更要大力拓展线上渠道和场景生态。要深化“网格化营销”，将服务触角延伸到每一个社区、每一个村组、每一条街道。要加强与政府部门、产业园区、核心企业的联动，批量化、链条化地拓展客户。“活客”要有效。客户开了卡、办了存折，不等于就是我们的有效客户。要通过丰富的产品组合、便捷的线上服务、有温度的互动体验，提升客户的活跃度和综合贡献度。要推动客户从单一的存款客户，向信贷客户、理财客户、电子银行客户等多维度转化。“留客”要用心。服务是最好的营销。要用专业、高效、贴心的服务留住客户。要建立快速响应的客户诉求处理机制，把客户的“槽点”变成我们改进工作的“亮点”。要通过精细化的客户分层管理，为不同价值的客户提供差异化的服务，提升客户忠诚度。三是全力以赴地推动全行协同作战。零售转型不是零售部门一家的事，而是全行共同的事业。必须打破部门墙、拆除业务藩篱，树立“一盘棋”思想。前台的营销部门要敢于冲锋，中台的风险、信审、运营部门要做好支撑保障，后台的科技、财务、人力部门要提供强大的后勤支持。要建立“全市场布局、全板块统筹、全链条发力”的协同机制，真正形成总行引领、支行主战、部门支撑的强大合力。（二）坚持奋斗精神不动摇，以作风的“有为”破解发展的无为。事业成败，关键在人，关键在人的精神状态。面对当前爬坡过坎的紧要关头，如果精神上先“躺平”了，那任何宏伟的蓝图都只能是空中楼阁。必须大力整治“不作为、慢作为、假作为”等作风顽疾。一要向“惰性”宣战，涵养“狼性文化”。市场不相信眼泪，竞争不同情弱者。在金融这个“猎场”里，我们不能做安逸的“绵羊”，必须做主动出击的“狼群”。所谓“狼性”，就是要有一股子对市场机会的敏锐嗅觉，一股子对目标任务的执着追求，一股子对困难挑战的顽强斗志，一股子对团队协作的高度默契。全行上下要迅速行动起来，尤其是各级管理干部，要率先垂范，带头走出办公室，走向市场、走向客户、走向一线。要坚决摒弃“等等看”“研究研究”的拖延作风，对于定下来的事情，就要雷厉风行、马上就办、办就办好。二要向“平庸”宣战，锻造“专业能力”。专业的服务是赢得客户信任的基石。在利率市场化和金融脱媒的背景下，靠关系、靠喝酒、靠送点小礼品的粗放式营销模式已经难以为继。客户需要的是能够为他们提供综合金融解决方案的专业顾问。我们的客户经理，不能只满足于做一个“信贷员”，而要努力成为懂产业、懂财务、懂管理的“金融家庭医生”。全行要大兴学习之风，加强对新业务、新产品、新政策的培训，通过实战演练、案例教学等多种方式，全面提升员工的专业素养和实战能力。三要向“短视”宣战，秉持“长期主义”。做金融，必须要有“功成不必在我，功成必定有我”的胸怀和境界。要坚决摒弃追求短期利益的各种行为，比如为了冲规模而降低准入标准，为了冲时点而搞资金空转，为了眼前利益而损害客户体验。这些行为看似一时“风光”，实则饮鸩止渴，透支的是银行未来的发展空间。在业务结构上，要着眼长远，持续优化。要下决心压降高风险、高资本占用的业务，大力发展资本节约型的绿色信贷、普惠金融、消费金融和财富管理业务。要宁可牺牲一时的增长速度，也要换来更高质量、更可持续的发展。在风险管理上，要警钟长鸣，常抓不懈。风险管理是银行的生命线。全行上下必须牢固树立“风险管理，人人有责”的理念，将风险合规意识融入业务发展的每一个环节。要完善全面风险管理体系，不仅要严防死守信用风险这个“心腹大患”，还要高度警惕操作风险、市场风险、声誉风险等各类风险。对任何违规操作、任何风险隐患，都要坚持“零容忍”的态度。在客户关系上，要深耕细作，久久为功。要像爱护自己的眼睛一样爱护我们的客户。不能把客户当成一次性交易的对象，而要当成长期相伴的伙伴。要通过持之以恒的优质服务，与客户建立起牢不可破的信任关系。这种信任，才是我们穿越经济周期、应对市场风浪最坚实的“压舱石”。（三）坚持创新驱动不动摇，以机制的“灵活”激活发展的潜能。在金融竞争日趋激烈的当下，唯有打破路径依赖、持续迭代创新，才能在市场浪潮中勇立潮头。这种灵活性，既要体现在技术赋能的深度上，更要落实到体制机制的革新中。一要以数字化转型重构服务内核。当前客户需求已从“有没有”转向“好不好”，必须加快科技与业务的深度融合。要搭建“数据中台+业务中台”双引擎，运用大数据分析客户行为轨迹，实现贷款审批、风险预警的智能化升级，将传统业务办理时长压缩60%以上。同时，要深耕线上场景生态，把银行服务嵌入社区生活、乡村治理、产业链交易等高频场景，让客户“动动手指”就能享受开户、理财、信贷等一站式服务，真正实现“数据多跑路，客户少跑腿”。二要以产品创新回应市场痛点。不能再用“一刀切”的产品应对差异化需求，必须聚焦本土特色做精做专。针对三农客户，可开发“农产仓单贷”“气象指数保险+信贷”等产品，解决抵押物不足难题；面向小微企业，推出“订单贷”“纳税信用贷”，依托供应链数据简化审批流程；着眼绿色发展，设计“光伏贷”“生态修复贷”，将环保效益纳入授信模型。通过“一客一策”的定制化服务，让产品真正贴合客户“痛点”。三要以机制改革释放组织活力。创新的堵点往往不在技术，而在僵化的机制。要建立“前台快速响应+中台敏捷支撑+后台高效保障”的联动机制，对市场新需求实行“首问责任制”，由牵头部门3日内拿出解决方案。同时，要推行“创新容错清单”，对符合战略方向、因客观因素导致的试错，予以免责减责，鼓励员工敢闯敢试。还要打破“论资排辈”的晋升壁垒，让有创新成果的基层员工能破格提拔，让懂市场、善创新的人才有施展舞台，真正让灵活机制成为驱动发展的“加速器”。三、凝聚合力，于实干与创新中答好“我们如何能成功”行远自迩，笃行不怠。破解发展难题、实现战略目标，关键在于以强有力的保障体系护航实干之路，以突破性的创新举措激活发展动能。全行上下必须心往一处想、劲往一处使，用实打实的行动和硬碰硬的成效，书写高质量发展的新篇章。（一）以党建引领筑牢“根与魂”，强化组织保障。坚持党的领导是金融企业的根本遵循，必须把党建工作与业务发展深度融合。一是建强战斗堡垒。推动党支部标准化规范化建设向基层网点延伸，将“三会一课”开到营销一线、将主题党日办进企业园区，让党旗在业务攻坚前沿高高飘扬。各级党组织要建立“书记领办项目”机制，聚焦普惠零售转型、数字化建设等难点任务，成立党员突击队，形成“支部牵头、党员带头、全员跟进”的攻坚格局。二是压实管理责任。实行“一岗双责”清单化管理，将业务指标完成度