在银行特色支行创建工作推进会上的讲话

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1/10在银行特色支行创建工作推进会上的讲话在〔...〕银行特色支行创建工作推进会上的讲话同志们:大家好!今天,我们在这里召开全行特色支行创建工作推进会,主要任务是深入贯彻落实总行年度战略部署,总结前期试点经验,分析当前面临的形势与挑战,并对下一步工作进行全面动员和安排。8月5日,我们组织了5家试点支行进行了现场调研,并听取了各单位的专题汇报。总的来看,大家的前期工作有声有色,思考深入,也暴露出一些共性的难点和堵点。这次会议,既是一次总结会、分析会,更是一次加压会、动员会,目的就是要统一思想、凝聚共识、明确路径,推动特色支行创建工作从试点探索向全面铺开加速迈进,为我行在激烈市场竞争中赢得主动、赢得未来,注入强劲动力。下面,我讲三点意见。一、肯定成绩,认清形势--深刻把握特色化发展的时代必然回顾过去的发展历程,我们〔...〕农商银行始终坚守服务三农、服务小微、服务社区的市场定位,取得了一定的成绩。截至20xx年末,我行贷款余额已达〔...〕亿元,其中涉农贷款与小微企业贷款余额分别为〔...〕亿元和〔...〕亿元,占比分别高达%和%,这个数据充分说明,我们的根基在县域,优势在本土。我们还曾围绕区域农业特色,创新推出了鸭蛙稻快贷、葡萄优辅贷等一系列信贷产品,这些都是我们探索特色化经营的宝贵雏形和有益尝试。这些成绩的取得,离不开在座各位以及全行员工的辛勤付出,也为我们今天启动更高水平的特色化转型,奠定了坚实的基础。在肯定成绩的同时,我们更要清醒地认识到,当前银行业经营发展的内外环境正在发生深刻而复杂的变化。从外部环境看,竞争格局白热化,不进则汰、慢进亦汰的压力空前。一方面,国有大行、股份制银行凭借资金、技术、品牌优势,持续下沉服务重心,其标准化、线上化的产品对我们的传统业务构成了直接冲击。另一方面,新兴的互联网金融、地方性金融组织也在不断蚕食市场份额,客户的选择日趋多元,忠诚度不断降低。更值得警惕的是,同区域内的兄弟行社,也在纷纷寻求差异化突破。如果我们还停留在过去那种产品无差异、服务无特色、营销靠人情的粗放式经营模式里,我们的生存空间必将被急剧压缩。〔...〕市2024年计划新增贷款〔...〕亿元,这块巨大的蛋糕,我们能切分到多少,不取决于我们的历史地位,而取决于我们当下的竞争力。从内部发展看,增长动能瓶颈化,路径依赖、模式固化的挑战严峻。长期以来,我们习惯于做关系型业务、抵押类业务,对产业的深度研究不够,对客户的精细化分层不够,导致我们的信贷产品同质化现象严重,服务模式难以满足客户日益增长的个性化、综合化金融需求。一些支行反映,感觉好客户越来3/10越难找,老办法越来越不管用,这就是我们面临的营销瓶颈。究其根源,在于我们未能真正将自身的经营活动与区域经济的脉络、特定客群的需求进行深度绑定,未能形成人无我有、人有我优的核心竞争力。因此,走特色化发展之路,不是一道选择题,而是关乎长远发展的必答题。特色支行创建,正是我们破解上述难题、突围制胜的关键抓手。它不是简单地挂一块牌子、喊几句口号,而是要通过对特定区域、特定产业、特定客群的深度聚焦,进行资源的最优化配置、流程的系统性再造和能力的专业化提升,从而打造出一批定位清晰、优势突出、品牌响亮的拳头网点。这些网点将成为我行深耕区域市场的桥头堡、创新业务模式的试验田、提升品牌形象的金名片,最终带动全行实现从规模扩张向量质齐升的战略转型。二、聚焦重点,精准发力--全面擘画特色化发展的实践路径特色支行创建是一项系统工程,必须坚持问题导向、目标导向,精准施策、重点突破。根据前期调研和行党委的研究,下一步要牢牢把握好以下三个关键点。第一,核心在特,要做好精准定位的大文章。特色的生命力在于精准。离开了对区域禀性的深刻洞察和对自身禀赋的准确把握,特色就会成为无源之水、无本之木。各创建单位必须坚决摒弃大而全、同质化的惯性思维,真正沉下心来,做好研究功课。一要深耕区域产业。每个乡镇、每个街道都有其独特的经济地理特征和主导产业。有的可能是农业大镇,形成了水产养殖、精品果蔬等优势产业集群;有的可能是工业重镇,聚集了装备制造、新型材料等领域的中小企业;还有的可能是商贸新城,活跃着大量的个体工商户和专业市场。各支行长要成为所在区域的活地图和政策通,带队深入园区、深入市场、深入田间地头,摸清产业链条、理清资金流向、看清发展前景。要弄明白,区域主导产业的龙头企业是谁?上下游配套企业有哪些?它们的生产周期、结算方式、融资需求有何特点?只有把这些问题研究透了,我们的特色定位才能找准穴位、切中要害。例如,以水产养殖为特色的支行,就不能仅仅停留在提供传统的流动资金贷款,而是要研究能否开发基于养殖周期、销售订单的信贷产品,能否嫁接保险、期货等金融工具,为客户提供一揽子解决方案。二要精耕目标客群。在明确产业定位的基础上,要对目标客群进行精准画像和分层。要改变过去扫街式、一刀切的营销模式,运用数据分析工具,结合客户经理的实地走访,建立起精细化的客户信息档案。要清晰地知道,我们的核心客户是谁?潜力客户在哪里?他们的年龄结构、资产状况、风险偏好、金融习惯是怎样的?他们最看重的是贷款利率、审批效率,还是增值服务?针对不同层级的客户,要设计差异化的接触策略、服务标准和产品体系,实现从普遍服务到优待服务再到尊享服务的升级,通过精细化管理提升客户黏性与贡献度。根据5/10我们的量化目标设定,特色支行需要在未来一年内,将目标客群的有效客户覆盖率提升15个百分点,这是一个硬指标。三要专耕产品服务。定位确立之后,所有的产品设计、服务流程都要围绕这个特色来展开。要推动产品创新从闭门造车向开门问计转变,邀请行业专家、龙头企业负责人、普通种养殖户共同参与产品研发,让我们的金融产品真正接地气、解决问题。服务流程要最大程度地优化,针对特色产业的短、频、快融资需求,探索设立绿色通道,推行线上线下相结合的申贷模式,下放一定的审批权限,把效率作为核心竞争力来打造。同时,要跳出传统存贷汇业务,探索提供财务顾问、政策咨询、资源对接等综合化服务,努力成为客户身边的金融管家和发展伙伴。第二,关键在创,要下好模式创新的先手棋。特色支行创建,本质上是一场深刻的经营模式变革。必须敢于突破常规,勇于创新,打造可复制、可推广的新模式。一要创新营销拓展模式。要从坐等客户上门转变为主动融入场景。以行业协会、商会、专业市场为纽带,开展批量化、链条化营销。例如,针对一个产业园区,我们可以与园区管委会合作,共同举办银企对接会、政策宣讲会,提供一揽子金融服务方案,实现对园区企业的一网打尽。针对一个农业产业链,我们可以从核心企业入手,向上游供应商和下游经销商延伸,开发订单贷、保理等供应链金融产品。要充分利用数字化工具,建立线上社群,通过发布行业资讯、解读金融政策等方式,持续输出价值,将弱关系转化为强链接。我们〔...〕支行在今年前7个月贷款净增〔...〕万元,超额完成全年任务的经验就表明,主动出击、深耕细作是完全可以取得突破的。我们的目标是,每个特色支行都要在一年内,打造出至少1-2个经过市场检验、行之有效的专项营销方案,形成标准化的操作手册,为全行提供借鉴。二要创新风险管理模式。做特色业务,意味着我们要接触一些过去不熟悉的领域,这对风险管控提出了更高要求。一方面,要坚持实质重于形式,不能简单地依赖传统抵押物。要积极探索应收账款、存货、订单、知识产权等新型抵押质押方式。另一方面,要构建数据+场景+模型的新型风控体系。要加强与政府部门的数据对接,获取工商、税务、司法、水电等信息,交叉验证客户的经营真实性。要将信贷调查的重点,从看报表转向看订单、看流水、看水电煤,从对借款主体的孤立评判,转向对整个产业链健康状况的综合评估。要建立起符合各特色产业规律的专属评级授信模型,提高风险识别的精准度和贷后管理的有效性。三要创新协同作战模式。特色支行不是单打独斗的独行侠,而是全行资源支持的特种兵。总行机关各条线部门必须打破部门壁垒,树立一盘棋思想。信贷管理部要牵头抓总,制定详细的创建进度表和考核标准;风险合规部要全程介入,对创新业务模式进行风险评估和压力测试,确保创新与安全的平衡;金融市场部要保障好资金来源,确保信贷额度向特7/10色支行倾斜;科技部要提供强大的技术支撑,加快线上工具的开发与迭代;办公室、人力资源部要在品牌宣传、人员培训、激励政策上给予充分保障。要建立定期的跨部门联席会议制度,及时会商解决创建过程中遇到的堵点、难点问题,形成前台主战、中台支撑、后台保障的高效协同作战体系。第三,根本在干,要压实责任闭环的全链条。一分部署,九分落实。再好的蓝图,如果不能落地执行,也只是镜中花、水中月。必须建立起强有力的执行保障机制,确保创建工作见真章、出实效。一要压实首要责任。支行行长是特色支行创建的第一责任人。这个第一责任人不是挂名的,而是要亲自挂帅、亲自部署、亲自督战。要把创建工作作为一把手工程,投入主要精力去谋划推动。要带头学习产业知识,带头跑市场、访客户,成为本领域最懂业务的行家里手。同时,要善于带队伍,将创建目标层层分解,明确到每个团队、每个客户经理的头上,做到人人有指标、事事有落点,形成千斤重担人人挑的生动局面。总行将对各支行行长的履职情况进行专项考核,考核结果与职务升迁、绩效薪酬直接挂钩。二要建强专业团队。特色化的业务需要专业化的人才。要下决心打造一支懂产业、精业务、善营销的专业团队。人力资源部要会同相关部门,制定专项培训计划,内容既要包括信贷、风控等专业知识,也要涵盖特色产业的行业特点、发展趋势等。可以采取请进来和走出去相结合的方式,既邀请行业专家来授课,也组织团队到先进地区、标杆同业去学习考察。要建立人才的动态调整机制,把最优秀、最有潜力的员工,充实到特色支行创建的第一线。要给予他们更多的授权和更大的试错空间,鼓励他们大胆闯、大胆试。三要用好考核利剑。考核是指挥棒,是风向标。必须建立一套科学、精准、有力的考核激励机制。对特色支行的考核,要突出增量和质量导向,改变过去单纯看重存款规模的考核办法,加大对特色产业贷款投放、有效客户增长、产品创新成效、资产质量等指标的权重。要设定具有挑战性的量化目标,力争在未来一年半的时间内,通过特色支行创建,拉动全行新增对公业务贷款不低于〔...〕亿元,有效客户覆盖率提升〔...〕个百分点,不良率控制在〔...〕%以内。对超额完成任务的单位和个人,要在绩效分配、评优评先、职务晋升上给予重奖,大张旗鼓地予以表彰,在全行树立起以特色论英雄、以实绩定功过的鲜明导向。三、强化保障,狠抓落实--奋力开创高质量发展的新局面同志们,特色支行创建工作是一场硬仗,也是一场攻坚战,必须拿出背水一战的决心和务求必胜的信念。一是要有功成不必在我的境界和功成必定有我的担当。创建特色支行非一日之功,可能需要一两年甚至更长的时间才能看到显著成效。各级管理者特别是支行行长,要树立正确的政绩观,保持战略定力,一张蓝图绘到底,一任接着一任干。既要立足当前,抓好各项任务的落实,也要着眼长远,做好基础9/10性、铺垫性的工作。全行上下要心往一处想、劲往一处使,把思想和行动统一到总行的决策部署上来,共同为〔...〕农商银行的长远发展添砖加瓦。二是要有敢为人先、敢于突破的锐气和精益求精、追求卓越的匠心。特色化发展没有现成的模式可以照搬,我们必须在摸索中前进,在实践中总结。希望大家能够发扬创新精神,大胆地去尝试过去没做过的事,勇敢地去开拓过去未知的领域。同时,也要发扬工匠精神,把每一款产品都打磨成精品,把每一次服务都做到极致,用专业和专注赢得客户的信赖和市场的尊重。三是要有雷厉风行、马上就办的作风和一抓到底、善作善成的韧劲。会后,各单位要立即行动起来,对照会议要求,进一步完善本单位的创建方案,把目标任务细化为时间表、路线图、责任书。总行将建立周报告、月调度、季考评的督导机制,对工作进展缓慢、措施不力的单位和个人,将及时预警、严肃问责。希望大家都能以等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感,全身心投入到这项工作中来。同志们,蓝图已经绘就,号角已经吹响。推进特色支行创建,是我行把握新发展阶段、贯彻新发