在公司党委理论学习中心组学习暨领导班子务虚会上的讲话(资料)

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在公司党委理论学习中心组学习暨领导班子务虚会上的讲话同志们：今天，我们召开公司党委理论学习中心组学习会，同时套开一次领导班子务虚会。这既是一次集中的理论学习和思想淬炼，更是一次聚焦问题、谋划未来的战略研讨。会议的主题非常明确，就是深入学习领会集团总经理在公司调研时的讲话精神与工作部署，结合当前形势与公司实际，研究探讨如何以实干实效推动企业实现真正意义上的高质量发展。刚才，几位同志结合分管工作，谈了认识、讲了问题、提了思路，讲得都很好，有思考、有深度，体现了大家对公司未来发展的责任感与紧迫感。下面，我结合自己的思考，围绕如何贯彻落实集团部署、推动公司发展，讲四点意见。一、提升战略站位，深刻领会集团布局康养产业的深远考量思想是行动的先导。要推动高质量发展，首先必须解决思想认识问题，确保我们的思维层次、战略视野与集团公司的要求同频共振。集团XX总经理的此次调研，不仅是对我们工作的检阅和指导，更是一次深刻的战略宣贯和思想动员。大家要深刻领会，集团公司布局康养产业，绝非一时兴起，更不是简单的业务延伸，而是基于对国家战略、社会需求和行业未来的深刻洞察而作出的重大决策。第一，要从响应国家战略的高度去理解。当前，我国人口老龄化进程持续加速，“健康中国”已上升为国家战略。积极应对人口老龄化，发展银发经济，既是社会发展的必然要求，也是构建和谐社会的重要组成部分。集团作为负责任的中央企业，投身康养这一“朝阳产业”，是履行社会责任、彰显国企担当的主动作为。我们作为集团在康养领域的专业化平台公司，承载的是集团服务国家民生的战略使命。如果我们的认识仅仅停留在“做项目”“挣利润”的层面，那就没有真正理解肩负的政治责任和社会责任，格局就小了，站位就低了。第二，要从抢抓市场机遇的角度去把握。康养产业是一片潜力巨大的“蓝海”。据权威机构预测，到2030年，我国康养产业的市场规模有望突破20万亿元。这是一个巨大的增量市场。然而，机遇与挑战并存。目前行业参与者众多，但真正形成核心竞争力、建立起成熟商业模式的企业凤毛麟角。集团正是看准了这一窗口期，依托强大的品牌、资本和资源整合能力，希望我们能够杀出重围，成为行业的领跑者。总经理在调研中提出的各项要求，实际上就是为我们指明了主攻方向和突围路径。我们必须牢牢抓住这个战略机遇期，把集团的信任和支持，转化为开拓市场、创造价值的实际行动。第三，要从推动自身转型的维度去审视。康养产业具有投资周期长、运营要求高、服务属性强的特点，这与我们所熟悉的传统基建业务逻辑有本质区别。集团之所以选择我们来承担这项任务，既是信任，也是考验。这是在倒逼我们跳出舒适区，从思维模式、管理方式到能力结构进行一次彻底的自我革命。总经理调研时指出的问题，很多都触及了我们从“建造商”向“运营商+服务商”转型过程中的痛点和难点。我们必须正视这些问题，把解决问题的过程，当作推动公司转型升级、实现高质量发展的过程，真正锻造出适应新赛道的核心能力。因此，公司各级领导干部，特别是班子成员，必须把思想和行动迅速统一到集团的决策部署上来。二、聚焦主责主业，以体系化思维破解高质量发展难题领会了战略意图，接下来就是如何“干”的问题。高质量发展不是一句口号，它需要实实在在的业绩来支撑，需要一个个具体的项目来落地。XX总经理在调研中为我们点出了问题、开出了“药方”。我们要做的，就是对照这些要求，逐条梳理、逐项分解，制定出详细的“施工图”，以体系化的作战方式，打好这场攻坚战。首先，回顾成绩与不足，保持清醒认知。公司成立以来，我们背靠集团这棵大树，在市场开拓、资产布局上取得了一定进展。集团在康养板块的投资已初具规模，运营资产规模累计超过数百亿元。我们先后中标了市健康养老项目，并在多个地区成功实施了多个适老化改造项目，初步展现了我们在养老服务领域的拓展能力。这些成绩来之不易，是大家共同奋斗的结果，必须予以肯定。但同时，我们更要清醒地看到存在的差距和问题。一是盈利模式尚在探索，部分项目“造血”能力不足，距离实现可持续经营还有很长的路要走。二是运营能力有待提升，服务的专业化、标准化、品牌化建设亟待加强，尚未形成业界公认的核心竞争力。三是项目管理存在短板，从前期投融资测算到后期运营服务的全生命周期管控体系还不健全，存在“重投入、轻产出”的倾向。四是品牌影响力有限，在广阔的康养市场中，我们的声音还不够响亮，品牌辨识度有待提高。这些问题，正是总经理调研时点出的要害，也是我们推动高质量发展必须跨越的关口。其次，聚焦关键任务，实施重点突破。推动高质量发展，不能“胡子眉毛一把抓”，必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。结合集团要求和公司实际，未来三年，我们的工作必须聚焦以下几个方面：第一，全力构建“康养+”产业生态圈。单纯的养老院模式已经无法适应市场的多元化需求。必须跳出传统养老的思维定式，积极探索“康养+”的融合发展路径。要深入研究“康养制造”“康养农业”“康养旅游”“康养金融”等模式，推动产业链的延伸和价值链的提升。比如，我们的适老化改造项目，不能只停留在硬件改造，更要嫁接智慧养老服务平台，整合居家照护、健康监测、文化娱乐等资源，打造一个线上线下联动的社区养老服务生态。我们的旅居养老项目，要与地方文化旅游资源深度融合，开发具有属地特色的康养产品。这是我们形成差异化优势的关键。第二，着力打造可复制的标杆项目。规模化发展的前提是拥有成熟的、可复制的商业模式。我们必须集中优势资源，将一到两个项目打造成集“社会效益、经济效益、品牌效益”于一体的样板工程。要对已经落地的XX、XX等地的适老化改造项目进行全面复盘，总结成功经验，固化为标准化的作业流程、服务规范和成本控制模型，为后续项目的快速复制提供支撑。对于XX市这类大型康养综合体项目，更要从规划设计阶段就植入全生命周期的运营思维，确保项目建成之日，就是稳定运营之时。我们的目标是，到2027年底，至少成功运营3-5个具有区域影响力的旗舰项目，并初步实现公司整体层面的经营性现金流为正。第三，系统提升全周期专业运营能力。康养产业的核心是服务，运营是王道。必须下大力气补齐运营短板。一要建立专业化的人才队伍。要通过“内部培养+外部引进”相结合的方式，打造一支懂政策、懂市场、懂运营、有情怀的康养专业人才梯队。二要构建标准化的服务体系。要围绕长者生活的各个方面，从健康管理、生活照料到精神慰藉，建立一套覆盖全流程、可量化、可考核的服务标准（SOP），并利用信息化手段确保标准执行到位。三要强化精细化的成本管控。要像抓工程项目成本一样，抓好运营成本的每一个环节，向管理要效益，向精细化要利润。高质量发展是一场硬仗，等不来、靠不来，只能靠我们自己干出来。各部门、各单位必须摒弃“等靠要”思想，主动担当，积极作为，把集团的部署要求转化为具体的行动方案，明确时间表、路线图、责任人，确保各项工作落到实处、见到实效。三、深化作风建设，以过硬纪律保障高质量发展行稳致远事业成败，关键在人，关键在作风。总经理在调研中反复强调作风建设，集团近期的重要会议也对此作出了专门部署。这充分说明，过硬的作风和严明的纪律，是推动高质量发展的根本保障。我们必须深刻认识到，“作风建设永远在路上”必须以锲而不舍、驰而不而不息的韧劲，常抓不懈。一方面，要肯定成绩，正视依然存在的顽瘴痼疾。近年来，公司党委坚决贯彻中央八项规定及其实施细则精神，持续开展作风建设专项行动。通过精简会议、压缩文件、规范公务接待等措施，取得了一定成效。据不完全统计，今年以来，公司层面的会议数量同比减少，各类简报、汇报材料减少，公务接待、差旅等费用也得到了有效控制。这说明，只要真抓，就一定有效果。然而，我们绝不能盲目乐观。必须清醒地看到，“四风”问题具有顽固性、反复性，形式主义、官僚主义在一些领域、一些干部身上依然不同程度存在。比如：有的干部满足于“开了会、发了文”，把“说了”当“做了”，把“发文”当“落实”；有的干部调研“走马观花”，不愿深入一线、深入项目、深入长者群体去发现真问题；有的部门之间协同不畅，“文来文往”，互相推诿，工作效率低下；还有的干部缺乏担当精神，遇到矛盾绕道走，碰到难题往上交，不求有功但求无过。这些问题虽然是少数，但危害极大，它会侵蚀我们的执行力，延误我们的战略机遇，是高质量发展道路上最大的“绊脚石”。另一方面，要标本兼治，推动作风建设向纵深发展。针对这些问题，必须下猛药、出重拳，坚决予以纠治。一要抓住“关键少数”，发挥领导干部的头雁效应。作风好不好，关键看领导。在座的各位都是公司的“关键少数”，是作风建设的组织者、推动者，更是示范者。要求别人做到的，自己必须首先做到；禁止别人做的，自己必须坚决不做。要带头深入基层，每月下项目的时间必须有硬性规定；要带头解决问题，对自己分管领域内的“硬骨头”，要亲自上手、一抓到底；要带头担当作为，面对风险挑战敢于拍板、敢于负责。要通过领导干部的率先垂范，在全公司形成一级做给一级看、一级带着一级干的生动局面。二要紧盯突出问题，开展专项整治。要聚焦形式主义、官僚主义的新动向、新表现，开展一次全面的自查自纠。要重点整治文山会海、过度留痕、检查考核过多过滥等问题，切实为基层减负。纪委要发挥监督作用，对典型问题要敢于亮剑，发现一起、查处一起，并及时通报曝光形成强大震慑，让“躺平式”干部无处容身，让“口号式”落实没有市场。三要健全长效机制，扎紧制度的笼子。作风建设不仅要靠思想自觉，更要靠制度约束。要结合康养行业的特点，进一步修订和完善公司的各项管理制度，从会议管理、公务接待、采购招标到项目运营，都要有明确的、可操作的制度规范。要强化制度的执行和监督，让制度真正成为带电的“高压线”而不是挂在墙上、写在纸上的“稻草人”，从而营造出风清气正、干事创业的良好政治生态。四、压实各级责任，凝聚推动高质量发展的磅礴合力宏伟的蓝图已经绘就，关键在于落实。如果责任不明确、压力不传导、合力不形成，再好的战略也只能是“空中楼阁”。推动高质量发展是一项系统工程，需要公司上下齐心协力、同向发力。第一，责任要上肩，做到守土有责。公司领导班子成员要坚决扛起主体责任，按照分工，主动认领任务。分管战略的，要尽快拿出未来三年的滚动发展规划；分管市场的，要带队冲锋，确保关键项目落地；分管运营的，要沉到一线，建立起标准化的运营体系；分管党建和纪检的，要抓好作风建设，提供坚强保障。各部门、各单位的“一把手”是本单位的第一责任人，必须把压力传导下去，把责任分解到岗、落实到人，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的工作格局。第二，协同要高效，打破部门壁垒。康养产业的生态化发展模式，决定了我们必须打破传统的部门墙和专业墙。投资拓展部门不能只管“拿项目”，要与运营部门前置联动，共同评估项目的可行性；工程管理部门不能只管“建房子”，要与设计、运营部门紧密配合，确保项目的功能设计符合养老服务的实际需求；财务、法务、人力等职能部门，要主动靠前服务，为一线业务提供专业、高效的支撑。要建立常态化的跨部门沟通协调机制，对于重大项目，要成立专项工作组，集中力量、一体化推进。第三，考核要动真，树立实干导向。考核是指挥棒。必须改革和完善我们的绩效考核体系，将XX总经理提出的重点任务、公司明确的关键指标，作为考核各级干部最重要的依据。考核结果要与干部的评优评先、提拔使用、薪酬待遇刚性挂钩，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒。要树立起“以实绩论英雄、凭贡献定奖惩”的鲜明导向，让那些想干事、能干事、干成事的人有舞台、有激励，让那些不作为、慢作为、乱作为的人受惩戒、没市场，彻底解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题。同志们，康养事业是一项利国利民的光荣事业，也是一项充满挑战的开创性事业。我们作为集团进军这一新领域的先行者和主力军，使命光荣，责任重大。当前，公司正处在爬坡过坎、转型突破的关键时期。困难和挑战考验着我们的智慧和勇气，机遇和前景更激励着我们的斗志和担当。希望大家以此次会议为新的起点，振奋精神、坚定信心，以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的历史担当，锐意进取、扎实工作，全力推动公司在高质量发展的道路上迈出更加坚实的步伐，决不辜负集团公司的重托和