(新编)公路工程集团有限公司 2025 年 “三重一大” 决策制度执行情况报告

公路工程集团有限公司严格执行“三重一大”决策制度，确保重大事项合规透明，成效如何？以下由网友整理分享的“(新编)公路工程集团有限公司 2025 年 “三重一大” 决策制度执行情况报告”相关材料，便您学习参考，喜欢就分享给朋友吧！

xx第一公路工程集团有限公司2025年“三重一大”决策制度执行情况报告尊敬的上级单位、各位领导：根据《中央企业“三重一大”决策监督管理办法》《国务院国资委党委2025年巡视工作要求》及xx交通发展集团党委工作部署，现将xx第一公路工程集团有限公司2025年度“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金使用）决策制度执行情况报告如下：一、总体执行情况2025年，集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十届三中全会及全国巡视工作会议精神，将“三重一大”决策制度作为规范权力运行、防范经营风险、保障国有资产安全的核心抓手，构建“党建引领、分层管控、业务融合”的决策管理体系。全年共召开党委会18次、董事会12次、总经理办公会20次，累计决策“三重一大”事项156项，其中重大决策68项、重要人事任免23项、重大项目安排41项、大额度资金使用24项，决策程序合规率100%，未发生违规决策及利益输送问题，有效支撑了全省重大交通基础设施建设与企业高质量发展。二、主要工作成效及特色做法(一)健全制度体系，筑牢决策根基1.动态完善决策清单。结合公路工程行业“项目周期长、产业链条长、监管维度多”的特点，2025年修订《集团“三重一大”决策事项清单(2025版)》，细化14类76项具体事项，明确“省级重点公路项目投资超3亿元”“单批次物资采购超5000万元”“子公司高管任免”等刚性标准，厘清党委会、董事会、总经理办公会决策边界，实现决策事项清单化、标准化管理。2.强化党建引领机制。将党委前置审议作为“三重一大”决策必经程序，建立《党委前置审议重大经营管理事项清单》，明确重大项目投资、合规战略修订等28类事项必须经党委审议后再提交董事会或总经理办公会决策，确保决策政治正确性与政策适配性。全年党委前置审议重大事项68项，其中《xx南协同发展区高速公路网优化方案》《集团“十四五”合规管理升级规划》等重大决策均通过党委把关定向。3.完善配套管理制度。同步修订《招标管理实施细则》《大额资金支付管理办法》《关联交易决策规则》等17项配套制度，针对工程建设、供应链贸易、资产处置等高风险领域，建立“决策-执行-监督”闭环机制，堵塞管理漏洞，防范拆分合同、规避审批等违规行为。(二)规范决策程序，提升执行质效1.严格执行全流程管控。坚持“议题预沟通-材料预审-集体讨论-会议表决-结果备案”五步流程，所有上会议题提前3个工作日送达参会人员，重大投资、并购等事项均附法律意见书、可行性研究报告及风险评估报告，复杂事项如“xx湾跨海大桥扩建工程”引入5名外部专家开展专项论证，确保决策科学性。2.强化过程纪实管理。推行“一人一笔”会议记录制度，详细记录参会人员发言、表决情况及不同意见，形成《“三重一大”决策事项台账》，同步录入集团数字化管理平台，实现决策过程可追溯、可核查。2025年归档决策会议记录61份、台账资料892份，决策痕迹留存完整率100%。3.创新分层管控模式。针对集团“项目分散、地域分布广”的特点，构建“集团总部-子公司-项目部”三级决策管控体系：总部负责制定统一标准、统筹重大项目决策；子公司参照设立合规岗位，负责属地化决策事项管理；项目部设置兼职合规员，落实一线决策执行监督，确保决策要求直达基层。(三)聚焦关键领域，彰显本地特色1.重大项目决策服务地方发展。紧扣xx省“交通强省”建设目标，2025年重点推进3个省级重大交通项目建设：一是投资86亿元的xx至厦门翔安机场高速公路改扩建工程，经党委多次专题审议，优化路线设计方案，减少耕地占用120亩，缩短通行时间30分钟，助力xx南协同发展；二是投资42亿元的龙岩山区高速公路网项目，针对高边坡施工、隧道开挖等高危环节，通过集体决策制定专项风险防控方案，采用低噪声低扬尘工艺，保护沿线生态环境，获省级绿色施工示范项目称号；三是福州滨海新区市政道路集群项目，决策引入智慧交通技术，同步建设充电桩、慢行系统，适配地方新能源发展规划。2.大额资金使用精准高效。实施“资金池”集中管控，建立大额资金支付“双审核+双确认”机制，2025年累计审批大额资金支付24笔，总金额137亿元，其中102亿元用于省级重点工程建设，35亿元用于供应链合规采购。通过电子采购平台实现5000万元以上采购项目线上竞价，全年平台交易金额38亿元，平均节资率12.7%，拦截异常支付3笔，涉及金额2300万元。3.重要人事任免严把政治关。坚持党管干部原则，2025年通过“三重一大”程序任免子公司总经理、项目部经理等重要岗位人员23名，其中跨区域交流任职8名、专业技术骨干提拔11名。严格执行任前考察、廉政谈话、公示公告等程序，建立干部廉政档案，将合规表现纳入年度考核与薪酬晋升挂钩，确保选人用人公正合规。（四）强化监督问责，防范决策风险1.构建多维监督体系。形成“纪检监察+审计+巡察+合规风控”四位一体监督格局：纪检监察部门聚焦招投标、物资采购等关键环节，排查利益输送风险；审计部门将“三重一大”决策执行情况纳入年度专项审计，完成12个超亿元项目审计；上级巡察组开展合规专项巡察，追溯问题根源；合规风控部建立风险清单动态更新机制，全年识别工程施工、供应链贸易等领域风险点96个，制定管控措施158条。2.严肃查处违规行为。针对巡视反馈的潜在风险，开展拆分合同、规避审批专项整治，排查合同1200余份，约谈提醒教育3人，诫勉谈话1人，清退不合规供应商7家。对某子公司违规处置闲置设备问题，启动责任倒查，追回经济损失180万元，确保制度刚性约束。3.深化合规文化建设。开展“合规月”“合规知识竞赛”等活动，项目现场设置合规文化墙，员工入职签订《合规承诺书》，全年组织专项培训12场，覆盖1800余人次，形成“合规为荣、违规为耻”的文化氛围，推动决策合规从制度约束向主动践行转变。三、存在的问题与不足（一）基层决策效率有待提升部分项目部因参会人员跨区域出差，“三重一大”会议平均召开周期达12天，导致4个应急抢险项目资金支付审批延迟，存在规避集体决策的潜在风险。(二)决策支撑材料不够完善抽查32份重大决策材料，发现6份缺少完整的法律合规审查意见，4份重大资产处置事项未附详细资产评估报告，决策依据充分性不足。(三)科技监督深度不足现有数字化平台主要监控超权限审批等“显性违规”，对通过拆分合同、化整为零等“隐性寻租”行为的识别能力有限，2025年发现的2起违规线索均为人工排查所得。(四)基层监督力量薄弱部分三级单位纪检委员由综合办主任兼任，存在“既当运动员又当裁判员”现象，主动监督频次不足，全年平均开展专项监督仅3次，低于集团平均水平。四、下一步改进措施(一)优化决策流程，提升执行效率推行“线上会议+应急审批”双轨机制，开发“三重一大”决策移动审批模块，对抢险救灾等应急事项建立24小时快速决策通道，压缩审批周期至3个工作日内。建立参会人员AB角制度，避免因人员缺位影响决策进度。(二)规范材料管理，强化决策支撑制定《“三重一大”决策材料规范指引》，明确重大决策必须附具可行性研究报告、风险评估报告、法律意见书等6类材料，由合规风控部进行前置审核，材料不全的一律不上会，确保决策依据充分、程序合规。(三)升级监督平台，增强科技赋能2026年一季度完成数字化监督平台升级，嵌入“拆分合同识别”“关联交易预警”等27个监控规则，对接财务、采购、工程等系统数据，实现决策全流程自动监控、异常数据实时预警，提升“隐性违规”识别能力。(四)加强队伍建设，充实监督力量配备专职基层纪检监察人员12名，开展监督业务培训8场，建立“集团总部-子公司-项目部”三级监督联动机制，定期开展交叉检查，强化对基层“三重一大”决策执行情况的常态化监督。2025年，集团“三重一大”决策制度执行工作取得阶段性成效，但仍存在部分薄弱环节。下一步，集团将深入贯彻国务院国资委巡视工作要求，以问题为导向，补齐管理短板，持续完善“党建引领、分层管控、业务融合”的决策体系，不断提升决策科学化、规范化、合规化水平，为xx省交通基础设施建设与国有资产保值增值提供坚强保障。特此报告。