走进华为培训班学习考察之启示

华为培训班展示了企业创新与人才培养的重要性，强调持续学习和团队协作对于企业发展至关重要。公文包网友为您分享整理的“走进华为培训班学习考察之启示”范文资料，以供您参考学习之用，希望喜欢。

“走进华为”培训班学习考察之启示在*公司爬坡过坎、聚力攻坚的关键时期，下决心抽选*余名管理人员、连续组织举办*期“走进华为”培训班，领略深圳科技之都、创新之城的无限魅力，学习华为走出混沌、奋斗以成的创业之路，感悟华为起于草根、走向卓越的经营之道，这对于我们奋力打造高质量发展“旗帜”，关键而及时、重要而必要。作为首批“走进华为”的学员之一，在学习考察期间，先后系统学习了《华为企业文化与核心价值观》《变革驱动业务成功——华为变革管理体系》《建设满足客户需求的流程化组织——华为流程化组织再造》等6门课程，实地考察了华为展厅及工业园区、松山湖基地。参训学员，虚心学、认真听、仔细记、用心领悟，相互之间讨论交流，晚上撰写心得体会，整个学习考察，充满浓浓的学习氛围。尤其在毕业典礼上，*个小组分别选派代表进行了交流发言，大家谈体会、讲认识，找差距、提建议，感性和理性相碰撞，巩固深化了这次学习考察的成果，基本达到了“解放思想、转换思维，开阔眼界、提升境界，升级认知、自我赋能”的目的。总得感到，*公司组织的“走进华为、学习华为、对标华为”，主题突出，时机关键，内容丰富，安排科学合理。我们首期首批的学习考察，很顺利、很圆满、很成功，达到了预期效果。这是一次解放思想、启迪思维的学习考察。通过学习考察，大家反响热烈，普遍对华为32年从无到有、从小到大、从国内到全球的发展历程深受震动，激发出了一种坐不住、等不起、慢不得的紧迫感、责任感和压力感。这是一次对标找差、明晰短板的学习考察。我们通过探寻华为通往成功之路的“密钥”，进一步洞悉了我们在思想观念、体制机制、组织体系、业务流程、人才育成等方面存在的不足和短板。这是一次廓清思路、激发斗志的学习考察。我们从华为的发展变革历程，认清了企业高质量发展的本质特性、价值取向和奋进趋势，打开了视野、拓展了思路，学到了鲜活的经验，激发了直面困难、艰苦奋斗、克难攻坚的斗志。这是一次深化交流、借鉴互促的学习考察。期间我还与华为大学全球培训中心主任常峰等领导进行了交流，深入探讨任职资格体系建设、企业大学设置等相关问题，为加快淄矿大学建设汲取了经验。概括这次学习考察的所思所想、所感所悟，我认为主要有四点启示：启示之一：一个企业的高效运作，离不开企业文化的凝聚牵引；一个团队的精诚奋斗，取决于全员认同的价值体系。这是参训人员的一致共识，也是华为大学王维滨老师重点讲授的课程。纵观华为*年的发展历程，之所以能够取得举世瞩目的卓越业绩，之所以能够把遍布全球170多个多家、18万名员工形成同心动力，之所以能够稳步成长为全球通信设备行业的“领军者”，靠的就是中西杂糅、和合共生的管理模式在企业得以良好的实践和应用，靠的就是相辅相成、紧密联系的企业文化体系，靠的就是“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判，长期艰苦奋斗”的核心价值观牵引，尤其是出台的《华为基本法》也是国内第一部完整阐述企业文化的纲领性文件。任正非曾经说过，“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。”华为是靠企业文化、企业精神黏合的，他们把思想权和文化权作为最大的管理权，其企业文化的最大特征就是服务文化，真正的内核就是群体奋斗，最具有代表性和最广为传播的就是“床垫文化”“狼性文化”。他们的服务，是广义的、涵盖方方面面的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活，等等。上课期间，老师讲道：“要想让客户满意，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务。华为只有靠优质服务才能活下去，什么叫优质服务？那就是，我们赚到了钱，客户还说我们好，这就叫优质服务。”这些鲜活生动的经验和浅显易懂的道理，对于百年淄矿高质量发展具有很好的启示意义。十年传承靠制度，百年传承靠文化。我们*具有悠久的历史、深厚的底蕴、红色的基因，也探索形成了具有自身特色的企业文化体系，但与华为进行对标，总体感觉差距还非常大，企业文化凝聚力、牵引力、拉动力并不明显，没有通过机制的固化，把企业文化反映到组织和员工的行为，体现在客户的感知，从根本上没有形成动态的、可随着环境、时间等变化而变化的调整机制；在企业文化的宣贯上，没有形成一以贯之、长期坚持、融智化行的恒久力，缺乏把*的文化基因很深、很广地浸润、传播到各级组织的肌体中；当前企业多以80、90、00后为主体的员工群体，还存在一些较为明显的“惰性”“傲慢”与“浮躁”，如何让企业文化更好的传承、更好的发挥作用，这的确是一个很大的挑战。通过这次短暂的学习，我认为，核心价值观是一种深沉的积淀，是关于自我与他者、个体与集体、我想与我能的基本行动规范。我们必须学习华为、理解华为、对标华为，着力解决好企业文化融智化行、落实落地的问题，用核心价值理念激发全员潜在的“内生动力”，使广大员工由“要我做”变为“我要做”，自觉向组织凝聚的愿景聚拢、向组织确定的目标靠拢、向组织倡导的方向并拢，彻底扫除一切障碍高质量发展的思想藩篱，让淄矿文化价值成为企业上下坚定遵循的价值指引，“心向往之”的未来取向。比如，在思想境界上，对标华为“以奋斗者为本”的企业文化体系，在传承延续*悠久文化基础上，加快提炼总结具有*特色的核心价值观，使更多员工熟知企业的核心文化元素，并根据企业核心的文化导向适时适度做好自我调适，使自己尽快适应文化环境，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”、优秀“*人”的目标迈进。比如，在经营机制上，从客户角度入手，真正树立“以客户为中心”的理念，围绕客户需求，把客户利益所在作为企业生存发展的根本利益所在，洞察客户和企业、客户和产品的战略结合点、最佳合作点，形成利益共同体文化，从而实现企业与客户双赢；从激励机制入手，在企业内部营造起比学赶帮超的浓厚氛围，使大批“奋斗者”如雨后春笋般加速涌现；从评价机制入手，明确“奋斗者”的定义和标准，使大家赶有方向、当有目标，又可以为企业岗位评先、绩效考核、干部选用等提供准确的标准，防止出现“叫雷锋吃亏”的错误评价方向的产生。比如，在氛围营造上，重视员工的个性和自主性，让大家畅所欲言、积极的表达自己对企业的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以分层设立心理咨询中心，为员工心理健康保驾护航。比如，在文化修正上，不应当把文化看成是一成不变的、刚性的，应根据企业改革发展阶段性变化，持续不断地修正和调整企业文化体系，促进员工将个人需求与企业需求有机统一起来，做到互相促进、与时俱进、与时偕行。启示之二：时刻保持危机意识、“对准一个城墙口‘冲锋’”是华为崛起的必然因素，我们必须抓住发展机遇、做大做强主业。这是参训人员的普遍共识，也是华为变革管理体系的核心内容。1987年，43岁的任正非集资2.1万元成立华为公司，在深圳的一个“烂棚棚”里起家创业。32年后，华为由默默无闻的小作坊成长为通信领域的全球领导者，任正非也从一名中年创业者成为全球知名企业家，深深影响了许多人。解码华为的成功之道，毫无疑问，“危机”是华为逆风飞扬、迈向成功的第一桶金，“专注”是华为方向聚焦、走向伟大的动力之源。一方面，华为专注于通信领域这个“城墙口”，几十人的时候对着这个“城墙口”进攻，几百、几万到现在十几万人依然对着这一个“城墙口”冲锋，密集炮火，饱和攻击，最终在大数据传送上领先了世界。另一方面，对于华为来说，作为年收入千亿美元的通讯界翘首，“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”“华为的红旗还能打多久？”“下一个倒下的会不会是华为？”等，这些无时不在的危机意识正是创新的内生动力之一。正因为这样，华为才可以在强手林立的通信行业存活下来，才能在美国极限施压之下实现“备胎”转正。确是如此，当今世界，科技创新日新月异，市场环境瞬息万变，无论企业现下发展的规模多么宏大，若没有“下一个倒下的会不会是自己”的危机意识，不能紧跟时代大潮，随时可能会沦为“时代的弃儿”。尽管近年来公司发展势头良好，收入、利润稳居*前列，但面对日益激烈的竞争，想要屹立不倒、基业长青，迈上高质量发展全新航道，必须具备“生于忧患、死于安乐”的危机意识，始终未雨绸缪、居安思危，时刻聚焦主业这个“城墙口”冲锋，才能取得长足发展，才能真正赢在未来。通过学习消化，我认为，我们在*产业发展上决不能满足懈怠。虽然我们一直说“*独大”，可我们的*产业真的够大吗？这个“大”仅仅是相对我们的新兴产业来说，与行业先进相比，我们一直处于“标兵越来越远、追兵越来越近”的境地。面对这种状况，我们一定要居安思危，一定要看到可能出现的危机，采取扎扎实实的举措，把“堤坝”做厚、把“土地”做肥、把“存粮”做大、把实力做强、把质量做优，努力保持和提升我们的行业地位。尤其要加大*开发力度，这是发展的基础和前提。我们不能腾空“笼子”、换不来“新鸟”。这是事关出路的重大问题，从上到下都应高度重视、大开“绿灯”、加快解决。我们在生产方式转变上应当有决心恒心。作为*来讲，自身长板就是*，*必须坚定不移地发展*产业，舍得拿出更多*、投入更多精力，深入推进“一提双优”建设，着力打造“智慧*”，推动*生产方式变革，并加强与*产业相关联、有共性、可拓展产业的糅合耦合，这应该是*公司始终坚持的不变方针。启示之三：不论是具有深厚历史的老牌企业，还是刚刚起步的新建企业，都需要不断地进行组织变革，才能保持旺盛的生命力。这是参训人员的强烈共鸣，也是值得我们深入思考的关键问题。从*华为CFO孟晚舟在加拿大无故被捕的消息刷爆各大媒体之后，许多行业外的人突然发现，华为这个国产品牌，已经默默成长为一个令美国惧怕的巨型企业。华为是如何在多方不利的环境中成长的，怎么成为一头狂奔的大象的？这次学习，亮点比较突出的内容就是《华为变革管理体系》《华为流程化组织再造》。任正非曾经说过：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”因此，华为积三十余年之功，在持续优化调整发展战略的同时，投入巨额资金，不惜一切代价，拜美国IBM为师，虚心学习、潜心苦练、削足适履，实施一系列的流程再造、组织结构变革，将IBM管理精髓移植到华为身上，奠定了走向规范化、职业化、国际化的管理基础。在学习考察时，给我最大的震撼，就是华为并没有因为规模壮大、效益飞跃、声名远扬，而终止变革、停滞变革，他们始终保持对外部环境变化的快速反应，并根据环境变化，回答好“为什么变、变什么、怎么变”三问，持续性地作出变革改进的行动，确保企业在激烈竞争中保持了核心竞争优势。反观自身，比如我们实施的机关机构优化调整，就是精简组织、优化流程，明确责任和权利，减少耦合，避免职责重叠，促进流程效率提升的重要举措；再比如我们成立的11个工作专班，就是打破部门墙，沿着流程分配权力、资源和责任，构建形成“前方拉后方，机关推一线”的组织模式，确保重点任务重点突破，等等。尽管采取的一些措施与华为有相似之处，但对标华为、对比华为，依然存在想变不敢变、变革不深入、与业务适配度不高等问题。诚然，组织变革、流程再造绝非一日之功，也必须结合企业性质、符合企业需求，但在发展瞬息万变、变化日新月异的当今时代，变革是唯一不变的主题。首先，我们必须认识到，企业永续发展的秘诀在于创新和变化。然而，创新意味着破坏，变革亦伴随着动荡。因此，当前可以结合我们国有企业性质和深化国企改革的相关要求，积极在一些适宜单位，探索中长期激励、授权经营等机制，采取灵活多样的方式，逐步下放经营权，让听得见“炮火”的人去决策，让闻得见硝烟的人去拍板，形成用“金链子”链接经营管理层的利益分享机制。其次，我们必须认识到，企业动力充沛的源泉在于组织和流程。随着企业不断发展壮大，横向职能部门将不断增加，纵向职能等级也将不断增加，“大企业病”随之而来。我们应该学习借鉴华为的组织变革和流程优化的真谛，按照现代企业制度要求，以市场化为基准和方向推进组织变革，逐步构建形成精简、高效、敏捷的组织和流程体系。启示之四：一个重视人才，重视培训的企业，才能不断茁壮成长，才能持续做大做强。这是参训人员的共同感受，也是我们应当久久为